第三章 项目管理过程
过程 是为创建预定的产品，服务和成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。

五大项目管理过程组 ：启动—规划—执行—监控—收尾

项目边界 指的是一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点

启动过程组
定义目标，授权项目经理，识别干系人 （就两个内容：制定章程，识别干系人）

规划过程组
明确范围，定义目标，制定项目管理计划

执行过程组
达到目标，产生有效的输出，花费最大部分的时间与钱，执行会产生变更，产生绩效信息

监控过程组
绩效审核，偏差分析，变更管理，贯穿始终，发现问题，定位问题，分析问题，解决问题

收尾过程组
交付项目成果，组织过程资产更新

项目数据，项目信息
收集项目数据，进行综合分析和汇总，加工成项目信息

工作绩效数据：原始观察结果和测量值 例子：完成百分比，活动的开始结束日期
工作绩效信息：各过程中收集并结合相关背景和跨领域关系 例子：可交付成果，预测的完工估算的状况，变更请求的落实情况
工作绩效报告：为指定决策，提出问题等而汇编工作绩效信息 例子：状况报告，备忘录 ，情况更新

第二章  组织影响和项目生命周期

1.组织

是对实体的系统化安排，以便通过开展项目等方式来实现某种目的

2.组织文化

员工们共享的工作价值观与工作信念

3.组织结构

1.职能型组织 ：层级结构，有明确上级，专业分组，项目经理权利小，兼职

优点：便于对专家进行管理，团队成员只有一个上级，员工职业路径清晰，部门内协调沟通容易

2.矩阵型组织：依据职能经理和项目经理之间的权利和影响，分为强矩阵，弱矩阵，平衡矩阵

弱矩阵：项目经理权利小，兼职，保留了职能型组织大部分特性，项目经理的角色更像协调员和联络员
联络员  不能亲自制定或推行决策
协调员  有权利做一些决策，有一定职权

平衡矩阵：中等  全职，虽然承认全职项目经理的必要性，但未授权其全权管理项目和项目资源

强矩阵：项目经理权力大，全职，具有项目型组织的许多特征

3.项目型组织：项目经理权利特别大，全职，团队成员通常集中办公

缺点：项目结束后成员无家可归，资源使用率低

4.复合型组织
很多组织在不同的组织层级上用到所有的结构
一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门管理

4.组织过程资产
是执行组织所特有并使用的正式或非正式的计划，流程，政策，程序和知识库

分为两大类：1.流程与程序  2.共享知识库

流程与程序：
启动和规划（指南和标准，模板） 执行和监控（变更控制程序，财务控制程序）收尾（收尾指南或要求）

共享知识库：
配置管理知识库，财务数据库，历史信息与经验教训知识库，问题与缺陷管理数据库，过程测量数据库，以往项目的项目档案

5.事业环境因素
项目团队不能控制的，将对项目产生影响，限制或指令作用的各种条件

组织文化，结构和治理
设施和资源的地理分布
政府或行业标准
基础设施，商业数据库
市场条件，政治氛围
干系人风险承受力
组织已有沟通渠道
项目管理信息系统

6.项目团队
包括项目经理，以及为实现项目目标而一起工作的一群人

7.发起人
为项目提供资源和支持的个人或团体
对超出项目经理控制范围的事项要汇报给发起人

8.项目生命周期
项目从启动到收尾所经历的一系列阶段

1.预测型生命周期（完全计划驱动）：项目开始时就对产品和可交付成果进行定义
以下情况使用预测型生命周期：
1.充分了解拟交付的产品
2.有厚实的行业实践基础

2.迭代和增量型生命周期： 随着团队对产品的理解程度加深，项目阶段有目的地重复一个或多个项目活动
以下情况使用迭代和增量型生命周期：
1.组织需要管理不断变化的目标和范围
2.组织需要降低项目的复杂性
3.部分交付有利于干系人
4.大型复杂项目

3.适应型生命周期（变更驱动或敏捷）：每次产品迭代时才能定义该次详细范围，目的在于应对大量变更，获取干系人持续参与
也包含了迭代和增量的概念，不同之处在于迭代很快（2-4周）
以下情况使用迭代和增量型生命周期：
1.应对快速变化的环境
2.需求和范围难以事先确定
3.能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进

4.通用的生命周期  用来与高级管理层及不太熟悉项目细节的人沟通

适应型与迭代增量型的区别：适应型更快速（2-4周）且所需时间和资源是固定的。

9.阶段
阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志

还可称为：阶段关口，里程碑，阶段审查，阶段门，关键决策点