第四章 项目整合管理
10大知识领域中的第一个知识领域，地位要比其他知识领域略高一些。
在整合管理的指导下，从事后面的9大知识领域
项目整合管理包括为识别，定义，组合，统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程和活动。
4.1 制定项目章程（启动过程组）
编写一份正式批准并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
本过程的主要作用：明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持
经批准的项目章程意味着项目的正式启动
项目章程应该由发起项目的实体批准
4.1.1 制定项目章程输入：
1.项目工作说明书（SOW） ：是对项目所需交付产品，服务或成果的叙述性说明
外部项目可以是 招标书等
包含：
业务需要，产品范围描述，战略计划
2.商业论证
3.协议 ：项目的初衷。合同，意向书，口头协议等
4.事业环境因素 ：政府标准，行业标准或法规；组织文化和结构；市场条件
5.组织过程资产：标准过程,政策和过程定义；模板；经验教训
4.1.2 工具和技术：
1.专家判断
2.引导技术
4.1.3 输出：项目章程 『高层次（high level）』
项目章程内容：项目目的或批准项目原因
可测量的项目目标和相关成功标准
高层级需求
高层级风险
高层级项目描述和边界定义
总体里程碑进度计划
总体预算
假设条件和制约因素
干系人清单
项目审批要求
委派的项目经理及其权责
发起人或批准项目章程的人员姓名和职权
4.2 制定项目管理计划
定义，准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。
4.2.1 输入：
1.项目章程
2.其他过程的输出 ：需要整合诸多过程的输出
3.事业环境因素
4.组织过程资产
4.2.2 工具与技术：
1.专家判断
2.引导技术
4.2.3 输出：项目管理计划（可以概括或者详细， 需要批准，由13个子计划和三大基准构成）
项目基准包括：范围基准，进度基准，成本基准，三个基准合并为一个绩效测量基准
项目基准的作用：项目经理必须以基准为标准来清晰，完整和现实地制定范围，进度和成本计划
绩效都是按照基准来测量
对照基准才能发现项目偏差
基准的变更一定要通过整体变更控制流程
项目文件：不是项目管理计划的一部分，主要包括：项目章程，SOW,合同，干系人登记册，需求文件，活动清单，问题日志等。
除了项目章程，合同和SOW需要报请发起人，其余项目文件无需报请。
没有项目章程就没有项目的存在，没有项目管理计划就没有项目的执行。
启动会议（kickoff meeting）：不是项目启动，是执行启动
参加方：顾客，卖方代表，项目团队，发起人，高层管理
召开时间：规划完成后，执行过程前
4.3 指导与管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并『实施』已批准变更的过程。
4.3.1 输入：
项目管理计划
批准的变更请求 ：可能是纠正措施，预防措施，缺陷补救
事业环境因素
组织过程资产
4.3.2 工具与技术：
专家判断
PMIS（项目管理信息系统）是事业环境因素
会议
4.3.3 输出：
可交付成果 质量控制在前，确认范围在后
工作绩效数据
变更请求：内容：纠正措施，预防措施，缺陷补救，更新
项目管理计划更新
项目文件更新
4.4 监控项目工作
监控过程组：偏差分析，绩效考核，变更控制
4.4.1输入
项目管理计划
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息（可交付成果的状态，变更请求的落实情况，预测的完工尚需估算）
事业环境因素
组织过程资产
4.4.2 工具与技术
专家判断
分析技术
PMIS
会议
4.4.3 输出
变更请求
工作绩效报告
项目管理计划更新
项目文件更新
工作授权系统
必要性：大项目，项目成员在不同地点开展工作
保证项目工作，由正确的组织，在正确的时间以正确的顺序执行
防止镀金
变更
变更会影响 项目管理计划，项目文件或产品可交付成果
包括：纠正措施，预防措施，缺陷补救
纠正措施：处理实际与绩效基准间的偏差
预防措施： 采取行动不使原先的错误在以后再出现，
资源不符合项目要求而调换资源，
项目团队成员技能不足，而去培训学习
缺陷补救 ：返工
更新
4.5 实施整体变更控制
审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果，组织过程资产，
项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通
项目经理 负责整理变更控制
所有变更请求必须以书面形式记录，并纳入变更管理/配置管理系统中
变更都需要批准或否决，通常由项目发起人或项目经理，在项目管理计划或组织流程中指定
必要时由变更控制委员会（CCB）开展
变更控制委员会（CCB）：负责批准变更
正式组成的团队
负责审查，评价，批准。推迟或否决项目变更
配置管理系统
由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督
确保产品的正确和完备，是PMIS的子系统
作用： 识别产品或组成部分的功能与实体特征并形成文件
控制上述特征的所有变更
记录并报告每一变更及其实施状况
辅助产品或组成部分的审查，核实是否符合要求
配置管理的活动：
1.配置识别
2.配置状态记录
3.配置核实与审计：相应的变更都被登记，评估，批准，跟踪和正确实施
4.5.1 输入：
项目管理计划
工作绩效报告
变更请求
事业环境因素：项目管理信息系统
组织过程资产
4.5.2 工具与技术：
专家判断
会议
变更控制工具
4.5.3 输出：
批准的变更请求
变更日志
项目管理计划更新：对基准的变更，只能针对今后情况，不能变更以往的绩效
项目文件更新
4.6 结束项目或阶段
4.6.1 输入:
项目管理计划
验收的可交付成果
组织过程资产
4.6.2 工具与技术：
专家判断
分析技术
会议
4.6.3 输出：
最终产品，服务或成果移交
组织过程资产更新
结束项目时：移交项目产品，服务或成果
审核项目成败
收集经验教训和存档项目信息
更新组织过程资产
解散项目团队
Q-Sort模型
净现值（NPV）
收入的现值和支出的现值相减，得到净现值。越大项目越好
