先占坑

12.项目采购管理
12.1规划采购管理
记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在的卖方过程

合同类型 ：
1.总价合同 ：1.1 固定总价合同(FFP)：买方喜欢这种合同，准确定义拟采购的产品和服务

1.2 总价加激励费用合同(FPIF)：设置价格上限

1.3 总价加经济价格调整合同(FP-EPA）：项目要经历相当长的时期 （通货膨胀，特殊商品成本增加）

2.成本补偿合同:2.1 成本加固定费用合同（CPFF）

2.2 成本加激励费用（CPIF）最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需依据事先商定的成本分摊比例来分享节约的或分担超支部分

2.3成本加奖励费用（CPAF）买房根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许申诉

3.工料合同（不能很快编写出工作说明书的情况下使用）临时替代，尽快开始，甲方风险大

合同的选择：范围是否明确：范围明确选总价类，范围不明确选成本补偿类或工料类

身份是买方还是卖方，买方，总价类 中 固定总价合同  风险最小，成本补偿类中 成本加激励 风险最小

时间是否紧急：时间紧急 选 工料合同

是否需要外部支持：需要增加人员，聘请专家，寻求外部支持，选择工料合同。
工料合同适用于短期和小金额项目，不适用于长期（长期有 总价加经济价格调整）

规划采购管理主要作用：确定是否需要外部支持，决定采购什么，如何采购，采购多少，何时采购。

识别出哪些需求最好通过外部采购实现，哪些可由项目团队自行完成。

从外部取得产品，每次采购都要经历从规划到结束采购的各个过程

还包括 评估潜在卖方 ，考虑谁将负责获得或相关许可证或专业执照

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11.项目风险管理  

风险关键词 ：天气  机会

已经发生的 消极风险 被视为 问题

   风险敞口（未加保护的风险）

组织和干系人的风险态度受因素影响，主要分为三类：

风险偏好

风险承受力

风险临界值

11.1 规划风险管理

作用：确保风险管理的程度，类型和可见度与风险及项目对组织的重要性相匹配

输入：项目管理计划

         项目章程

         干系人登记册

         事业环境因素

         组织过程资产

工具与技术：专家判断，会议，分析技术

输出：风险管理计划

风险分解结构（RBS）

风险分类

  技术类                                  外部类                           组织类                             项目管理
需求                                 分包商和供应商              项目依赖关系                        估算

技术                                         法规                              资源                                    规划

复杂性和界面                         市场                              资金                                    控制

性能和可靠性                          客户                              优先级                               沟通

   质量                                          天气

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10.项目沟通管理
10.1规划沟通管理

输入：项目管理计划，干系人登记册，事业环境因素，组织过程资产

工具与技术：1.沟通需求分析

沟通渠道  = n(n-1)/2   注意 ：项目经理也要算在内

     2.沟通技术

                3.沟通模型

                4.沟通方法

交互式沟通 ：开会

推式沟通：发邮件（非正式沟通）

拉式沟通：信息量大或受众很多的情况，要求接收者自主访问信息内容

5.会议

输出：沟通管理计划，项目文件更新

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